第9回子供学カフェ

同志社女子大　教育学の上田信行先生が、建築家の小堀哲夫さんと一緒に講演会をやるというので行ってきた。

講演会といっても、トーク、アクト、リフレクトの三部の構成。
一方的な講演会ではないあたりが上田先生っぽい。

＜トーク＞

まずは上田先生のトークということで始まる。
実は用意していたスライドのファイルが消えてしまったという大ハプニングがあったのだが、焦りながらも（とおっしゃりながらも余裕に見えたが）必要なスライドを出しながら、まさにトークでカバー。
上田先生が50年近くも前から携わっているセサミストリートのformative researchについてお話を聞く。

その頃はまだ「TVで教育？」てな感じで、映像による教育は「視聴覚教育」が認知され始めたくらいだったとのこと。
その時代の教育番組の評価・分析は「番組を見た後にどれだけ成果（子どもの学力の伸び）があったか」をいうことを確認する調査だったのだが、セサミストリートでやっていたのは、プログラムそのものを評価したという点が新しかった。
プロダクションはもちろん、コンテンツ、そしてリサーチの専門家が集まり、三位一体となって番組を作り上げていった。
具体的には7.5秒ずつ区切って、子供の"attention"を評価基準にして、プログラム（コンテンツ）を評価した。
（この7.5秒というのは、昔あったカルーセルという機械の映写のタイミングが7.5秒おきだったことによるらしい）
そしてそのコンテンツを『マガジンフォーマット』（要は雑誌を作るのと同じように、色々なテーマを組み合わせていく手法）で、様々なコンテンツを編集することで番組を作っていった。

その頃のアメリカは貧困が学力低下を呼び、その低学力がまた貧困を呼ぶという負のスパイラルに入っていて、テレビ（しかも白黒）というものを使って、小学校に上がる前にいかに子供達の学力の底上げを図るかということが社会の大きな課題であった。
そのためには、（視聴覚教育コンテンツのように見てもらえる前提で番組を作るのではなく）まず子供達に興味を持って見てもらうためにはどうしたら良いのか、というところから入っていく必要があったのだという。

＜アクト＞

その次にアクトということで、チームに分かれてレゴを使ったタワーチャレンジ。
その前に、二人組で　”I'm on you!!”　と叫び合ったり、手を叩いた後、「クリス、クロス、ハッ！！」と謎の掛け声で気合を入れたりするパフォーマンスを全員でやってアイスブレイク。
いい歳とった人たちが上田先生の”指導”のもと、ノリノリでパフォームしているのは端で見たらきっと狂信的な新興宗教のようであったろう。

続いてタワーチャレンジ本番。
まずはチームで何の事前相談もなく、積み上げる。
どのチームもせいぜい人の背の高さくらいまで。それでもチームごとにはちょっとずつ工夫が見られる。
上田先生はそれらを見ながら、「もっと天井まで目指してくださいね〜」なんて言っている。
次は、チームで戦略を練って、役割分担をする時間を取って行う。
上田先生はまた「土台をしっかりするのと、上に積み上げるのと、相反するものをどうバランスさせるか、その辺もポイントです。よく話しあってくださいね〜」
などといって再チャレンジ。
すると今回はなんと天井まで届くチームが出た！

このチャレンジ、ミハイ・チクセントミハイの”フロー”の状態を実感するのには非常にいいプログラムだと思っていたが、戦略の共有（チームで協働する）とビジョンの共有（天井まで届かせる）ということの重要性にも気がつくプログラムである。

その後の理論編の話によると、このタワーチャレンジはレゴでやることに意義があって、このタワー、必ずどこかで何回も倒れる。
その際にも、落ち込んでいる時間はなく、すぐに倒れたタワーを修復し始め上を目指す。
この行為は"resilience"を学ぶことにもつながるのだそうだ。

天井まで届いたレゴタワー！
戦略の共有と、天井まで届かせようというビジョンの力。

その後小堀哲夫先生の学びの環境に関する講義があった。
「空間、道具、人、活動」のデザインが重要という話を聞きつつ、柏の葉のプロジェクトを懐かしく思い出した。
小堀先生は梅光学院大学のユニークな建物を設計、建築中とのこと。
・廊下のない校舎
・個室のない校舎
・シラバスと空間の関係について、関係者を集めてワークショップを行いながら設計
など、ユニークな手法での設計を行ったとのこと。
空間とその中で行われる活動について、行ったり来たりして設計していく手法を”Tinkering"と述べておられた。

上田先生とのやりとりでは、上田先生は上記のうち「空間」が非常に重要だとおっしゃるのに対し、小堀先生は「人」（上田先生のような”変態”が重要、という言い方でもあったが（笑い））が重要だという意見。
お互いにないものを重要だと思っているという点が面白い。

学びには「ワクワクとドキドキが両方（両立）が必要」とのこと。
本来、ドキドキ（risky：不安と恐怖）とワクワク（playful：期待と喜び）は相反するものだが、どちらかだけでは”学び”につながらない、ということをおっしゃっていた。
その際、自分は設計者で、ちゃんとした建物を色々な事業の制約の中で建てなければならないので不安やプレッシャーがある。その不安の中でワクワクすることで学びにつながっていく、という内容を話をしていて、事業をする身としては非常に共感を覚えた。
上田先生がよく
「playfulは真剣でなければならない」「engagementが必要」
とおっしゃるのは、その不安、恐怖、制約の中で真剣に関わり、楽しむことを両立させる、ということなのだと理解している。

また小堀先生がおっしゃっていて面白かったのは、
「今は”時短”が叫ばれているが、本来はcreativityを上げるため、speed up のための時短。時間の制約が生まれることで、よりcriativeになる。そこが勘違いされていて、ただ時間が短ければ良い、という風に間違って解釈されている」
という話をされていたのが印象的だった。

これにかぶせて上田先生が「criation していなければ　creative　ではない」
とおっしゃっていて、これがMITの「demonstrate or die」の発想につながるのだと思った。

梅光学院大学の校舎の模型を見ながら説明する小堀先生
来年3月には竣工予定らしい。

最後の振り返りの部分も上田先生の話が多かったが、もっと話を聞きたかった位だったので非常に勉強になった。

キャロル・ドゥエックの”The Spirit of Yet"の話が面白かった。
今、mindsetの話が話題となることが多いが、これはコンピューターでいうとOSの部分、人が行動するにあたり基本となる姿勢（attitude）のこと。
”The Spirit of Yet"では、できない（can not）のではなく、まだできていない（not yet）ということで、「できない」という思考停止となるような発想に立たない、ということ。
まだできていない、だったらどうしていけばいいのか、という発想につながる。
"playful"というのはこの"attitude"なんです、という上田先生。

自らのポートレイトをジョン・レノンと重ねて"yet"という姿は、刺激に満ちている。
相変わらず、登場して話をするだけで場の雰囲気を一変させるパワーをお持ちだった。

『やる気があふれて、止まらない。』

外資生保営業で、カリスマ支店長として実績を残した早川勝氏の著書。
自らの経験とともに著名人の名言を盛り込みながら、モチベーション高く仕事をしていく考え方について書かれている。

面白いと思った視点や、仕掛けについていくつかピックアップ。

＜「頑張ります」＞

「がんばる」というのは一見前向きに見えるが、実は得てして「自己陶酔型の頑張り屋」になりがち。
怠け者ほど心地よいと感じる「頑張る」という偽ポジティブワードは、「言い逃れ」「自己満足」「正当化」などの温床となりかねない。
「いついつまでに◯◯します」という具体的な行動目標に変え、実行することが必要。

＜感謝と貢献の瞑想＞

寝る前の、バラ色マインドコントロール。
寝る前に瞑想のように、自分の大切なひと、好きな人、尊敬する人の顔を一人一人想像する。 無条件で、心地よくなる人の笑顔を思い浮かべる。

＜ミラー・アファメーション＞

「やる気のアファメーション」として、「私はとことん運がいい」「私はやっぱり超ついている」「私は世界一の幸せ者だ」というメッセージを 鏡の中の自分自身へ語りかける。
そもそも運や幸福感などというものは、自分の能力とは直接関係がない。だから潜在意識からの拒絶が起きにくい。
この「ミラー・アファメーション」を習慣化する。
これには二人称版もあり、少々照れるが「やる気」アップの効果は絶大。

＜「メンバーの好きなところ100」＞

一人につき100個ずつ、長所や強み、好ましく感じている点、嬉しかったことなどを一つ一つ思い浮かべながら、ベスト100を作る。
ベスト100なので、メンバーとの信頼関係に亀裂が入ってしまったりした時にも、インパクトとサプライズ効果があり、お互いの固い絆を一瞬で回復してくれる。
好きなところベスト100を見つけ出すために、四六時中メンバーの一挙手一投足を集中して観察しなければならないというトレーニングにもつながる。
人間の長所と短所は紙一重なので、100個も褒める最大の効果は、人の欠点も愛せるようになるということ。

＜「感謝の100秒スピーチ」＞

毎朝、最近起こった嬉しいエピソードや朗報を50秒、今日起きて欲しい願望を50秒で、朝礼で語らせる。
当たり前の日常の中にある幸福や、不幸な出来事の中にある教訓を、ポジティブな解釈ですくい上げ、感謝のスピーチに変えるためのトレーニング。
当てるのは部門長の自分なので、誰が当たるかわからない。全員が毎朝「いいこと」を考え、スピーチを行う心の準備をしておかなければならないという効果がある。

＜成功できないタイプ、成功できるタイプ＞

成功できないタイプは、「ネガティブな頑固者」。
成功できるタイプは、「素直（＝ポジティブ）な情熱家」

いろんな名言が紹介されているのだが、その中でも素敵で、今まで知らなかった名言をいくつか。
◯『ひとりで見る夢は夢でしかない。しかし、誰かと見る夢は現実だ』
　　オノ・ヨーコ

◯『永遠の命と思って夢を持ち、今日限りの命と思って生きるんだ』
　　ジェームズ・ディーン

◯『虹を見たければ、ちょっとやそっとの雨は我慢しなくちゃ』
　　ドリー・パートン

◯『最高の贈り物が、綺麗な包装紙に包まれているとは限らない』
　　H・ジャクソン・ブラウンJr.

◯『いつも太陽の光に顔を向けていれば、影を見ることはありません』
　　ヘレン・ケラー

名言と一緒に提言されている各種の仕掛けは、「本当にやれるの？」という内容も多いが、有言実行で結果を出してきた著者はそれを実行したということだろう。
その事実だけでもすごいことで、それを考えると、本を読んでいるとそれだけでモチベーションが湧いてくる感じがする。

そう言えば、名言の中でも全てを包括するような名言を忘れていた。
そう全ては『これでいいのだ』（バカボンのパパ）

『結果を出すリーダーほど動かない』

行動分析学から導き出した「壁マネジメント」のノウハウ本。
ダイバーシティ化が進む中で、参考になるかと思い読んでみた。

「行動ルール」を設定し、指示するだけではダメで、その行動に介入することが必要。

「壁マネジメント」を運用する際に必要となる決め事
①「行動ルール」の設定
②行動ルールに対してもれなく介入する「介入ルール」の設定
③介入する際の「フィードバック方法」

＜「行動ルール」の設定＞

①「行動ルール」の設定については、能動的に行える行動をルールとして設定する。
ルールは「やろうと思えばできること」を設定する。目標とルール設定は異なる。

ルールを設定する際には、そのルールを
◯やろうと思えばできる行動群
◯やろうと思ってもできない行動群
の2つに分ける。

さらに「やろうと思えばできる行動群」を2つに分ける。
1つ目は、「知っていればできる行動」→「知るための行動のルール化」
2つ目は、「普段やっていない、慣れていない、いつものパターンと違うからやりたくない行動」。現状維持バイアスがかかるため、この内容をルールにしても習慣化するまではとても労力がかかる。→「習慣化が必要なルール化」

「やろうと思ってもできない行動群」も2つに分ける。
1つ目は、「スキルや技術がなければできない行動」→「スキル、技術を向上させる行動のルール化」
2つ目は、「時間がなければできない行動」→「時間を確保する行動のルール化」
まず行動ルールをやりきるために必要となる「時間」が確保できているかどうかを確認する。 時間の問題が発生している場合には、時間を確保するためのルールを検討する。

＜「介入ルール」の設定＞

成果を手に入れるために必要であれば、新しい行動のルールを設定し、現状維持バイアスによる反発があったとしても、行動をさせ続けることに身を置き続けさせない限り、部下の現状維持バイアスは外れない。

部下に設定した行動ルールを漏れなく介入するためには、3つの介入方法を合わせて複合的に介入を行う必要がある。
①リマインド型介入ルール
②アフター型介入ルール
③累積型介入ルール
累積型の介入は、行動できたのか、できなかったのか、データをつけておき、累積したデータを振り返って、設定した行動ルールについて漏れなく介入する。

＜よく発生する3つのタイプ別フィードバック＞

①あなたを上司として認めていないタイプ
同期や先輩が部下になるといったケース。その場合の改善として、あなた以外の人から「好子」「嫌子」を発生させるフィードバックをしてもらうことを視野に入れる。

②アラーム状態のタイプ 言われて初めて動くタイプの部下 「こちらからの確認でようやく動く」ことの繰り返しに慣れてしまっているため、叱っても「嫌子」が機能しない。
スケジュール帳や共有スケジュールを準備して、毎回「いつやるか、スケジュールに落とし込みながら打ち合わせしようか」と言って、期限までに行うスケジュールを事前に設定してしまうことがオススメ。また、介入リマインドの回数を増やすことも効果的。

③謝ることのプロフェッショナルタイプ いつも謙虚に「本当にすみませんでした」という言葉を繰り返して、その場を回避しているタイプ。 このようなタイプには「こんなことになるなら、初めからやっておけばよかった」と思える課題を与える。

＜「行動ルール」を改善する時の3つの方法＞

設定した行動をやり切らせても、経営上必要な成果につながっていない場合、設定した行動ルールを、より成果の出る行動へと変化させていく必要がある。これは苦戦する部分。
①行動ルールの量的改善。
②行動ルールのブラッシュアップ。
③行動ルールの追加。

正直、どこまで高度な業務に通用するのか分からない部分もあるが、タイプ別のフィードバックで、場合によっては自分以外の人間からのフィードバックが有効であることもあるというのが面白く参考になった。

『シミュレーション思考』

グローバルマクロ戦略マネジャーの塚口直史氏の著作。

ストーリーに自分の時間とお金を投資すること。こうした行動につながる思考を「シミュレーション思考」と位置付ける。
「世界に対する好奇心」、地理と政治を結びつける「地政学」、私たちの経済生活の基盤をよく知るための「お金の歴史」の3つの柱こそ、シミュレーション思考に欠かせない。

ということで、著者の職業柄もあり、ちょっと金融的な発想が多い。

＜「ドライバー」を見つける＞

ファンドマネジャー同士のミーティングでよく出てくる言葉「ドライバー」。
「今のドライバーは？」というような形で使う。
「最も影響を与えているものを見つけ出す」そのポイントになるのがドライバー。
ドライバーを掴むためには、物事を全体でとらえる能力が必要。
生き馬の目を抜く世界のヘッジファンドマネジャーが最も大切にしている視点は、国内の企業の動向ではなく、通貨デリバティブ市場でドル需要がどう変化しているか、ということ。
というのも、国際投資を行うにあたっては、常にドル金利の推移を意識して運用を行っていく必要があるから。
情報収集においては、その目的を絞ること。そして情報収集には時間と労力をかけず、情報を集めた後の分析とドライバーを発見することが重要。
さらに情報分析に基づいて、少しでもいいのですぐに何らかの行動を起こすこと。
行動することで、気づきのチャンスにたくさん出会うことができる。また、人に意見を聞くことで、客観性を身につけることができる。

＜最低5つのストーリーを描く＞

まずは最低5つのストーリーを描くことを習慣にする。
できればその5つのストーリーは各々が影響し合わない、非相関なものが最良。
違ったなと思ったらすぐに別のストーリーに切り替えることができるようにしておく。投資の世界で言う「損切り」と言う行為。間違えてもすぐに立ち直ることができれば大きなダメージにはならない。常に正しい答えが出せるわけではない。正しさを求めるよりも常に立ち直るタフさの方が大切。
ストーリーに当たりも外れもある中で、説明責任を真剣に尽くし、次の一手を打ち続けること。その結果、一定のスパンではプラスのリターンを挙げることができる。

常に20％以上のリターンを出し続ける人の考え方の肝なのかもしれない。
常にプランBを持って、間違えてもすぐに立ち直るタフさにより、次の一手を打っていくということ。
5つも持つ必要があったり、それが非相関なものがいいというのは金融系ならではの発想。

＜バブル経済の見極め＞

バブル経済がいつ破裂するのかを探るために、注意深く見守っている市場は「海外絵画市場」。
バブル期にはいわゆる「名画買い」がほぼ必ずと言ってもいいほど起きている。


国家破綻ということが現実となったギリシャ危機、関東大震災後の金融がどうなったか、など歴史から学べ、ということと、「地政学」という歴史と地理と政治を掛け合わせたような学問から、自らストーリーを考えよう、という非常に知的な内容であった。
2016年に書かれているので、現在の北朝鮮問題など、ちょっと違う方向性を持ってきてたりもするが、そのズレがまた読んでいて面白い。

金融系の職業ではないが、楽しみながら世界的なストーリーを考えて、投資も行なっていければ。