文化祭

子供がみたいとのことで、母校の文化祭に行ってきた。
最近は文化祭用にHPやTwitterが用意されており、駅を降りると文化祭のポスターが駅に貼られていたりなど、企業顔負けの発信力でちょっとびっくり。
配布される文化祭案内もカラーで紙質もデザインもしっかりした折り込み付き70ページものだし、自分の頃と違って学校ブランドの商品まで販売されていたりしてこれまたびっくり。
子供がみたいというので、お化け屋敷（名前が『ひとり墓地』）に並んで入ったのだが、ファストパス制度がちゃっかりあったり（残念ながら抜かれる側だったが・・）、貞子の恐怖映像を見せてから進ませるという工夫があったり。
途中、髪の長い女の子（おそらく貞子のイメージ）が体育座りをしながら
「うふふ、うふふ」
と気味悪く笑う場所もあるのだが、その”女の子”は男子のはずで（母校は男子校）、その気味悪さが却って可笑しさを醸し出していたりで満喫。
結局小一時間並んだのだが、待っている間も女子高生のキャーキャーいう叫び声が聞こえるだけのことはあったか。

文化祭全体としては自分の頃よりも来場者が多いな、などと思いつつ、連れて行った肝心の子供は素っ気ない感じだった。やれやれ。

『リーン・スタートアップ』

「リーン・スタートアップ」とは、リーン生産方式やデザイン思考、顧客開発、アジャイル開発など従来から活用されてきたマネジメントや製品開発の手法をベースにした、イノベーションを継続的に生み出せるアプローチである。
「起業」というとベンチャー企業で行うイメージだが、ここでいう「スタートアップ」とは大企業であれベンチャーであれ、新たな商品・サービスをビジネスとして提供し始めることを総括して称している。
（著者はスタートアップを、「とてつもなく不確実な状態で新しい製品やサービスを創りださなければならない人的組織」と定義している。）
なので一般企業に属する「新規事業」「新商品開発」などを担当している人間にも役に立つ訳だ。

リーン・スタートアップ。
色々と書かれていて全体が見えないと分かりにくい部分もあるが、次回説のMIT メディアラボの伊藤穰一氏によると、以下の通りになる。

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リーン・スタートアップの本質を分かりやすく表現すると「地図を捨て、コンパスを頼りに進め」ということになる。
イノベーションに必要なコストが劇的に下がった現在においては、あるプロダクトを生み出すためにそれを成功に導くまでの「地図」を描こうとすると、その作業だけでプロダクトを開発する以上のコストがかかってしまう。たとえ地図ができたとしても、イノベーションが急速に進む今の世の中では、プロダクトを開発している途中でゴールが変わり、地図そのものが陳腐化する可能性が高い。
こうした状況においては地図などはじめから持たずに、市場の変化を敏感に感じ取るコンパスを手に、しなやかにプロダクトの方向性を変えていった方がよい。
地図を捨てることで「セレンディピティ」の恩恵にもあずかれる。
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リーン・スタートアップの具体的な手法としては
MVP（minimum  viable product：製品やサービスのプロトタイプ）を作って、構築ー計測ー学習のフィードバックループに要するトータルの時間を最小にする
というもの。

著者は様々なケースにて起業支援やアドバイスを行ってきているので、リーン・スタートアップを行った際に実際起こることについても述べている。様々な事例は非常に説得力があり、それを読んでいるだけでも面白い。
その一例が、チームの生産性について、その定義を機能的な卓越性〜マーケティングや営業、製品開発などそれぞれにおけるエクセレンス（卓越性）〜から検証による学びにかえるとフリクションが起きるというもの。
各機能のスペシャリストは自分の仕事に没頭できた時間の割合で業務効率を測ってきた。
それが、リーン・スタートアップの場合、スペシャリスト一人一人の効率向上は目的に含まれない。機能横断的に仕事をして「検証による学び」を得るチームを構築することを目的としているため、一見メンバー個人の業務効率が悪化するように感じられるというのだ。
行動につながる評価基準、継続的デプロイメント、全体的な構築ー計測ー学習のフィードバックループなど、そのためのテクニックはいずれも、チームメンバーの個人的効率を落とす。
しかし、大事なのは、ループ全体を少しでも速くまわすことだ。
「やってはいけないことを素晴らしい効率で行うほど無駄なことはない」（by ピーター・ドラッカー）
我々は得てして、”やってはいけないことを素晴らしい効率で行い”、自己満足に陥っていることがあるということだ。

また、大企業におけるスタートアップについては、「親組織を守る」ため、イノベーションのサンドボックス（砂場）をもうけることが有効であると提言している。

この「砂場」、その中では一定の制限の中、チームに裁量を渡して自由にチャレンジをさせるというものだ。

また、社内スタートアップであっても通常のスタートアップであっても、３つの組織的な特質が必要になると著者は述べている。

①少ないが確実に資源が用意されていること
②自分たちの事業を興す権限を有していること
③成果に個人的な利害がかかっていること

現在企業内で、新商品企画を考えたり、新事業を興したりしている立場からすると非常に参考になる本であった。

秋田旅行2012 その４

自宅へ帰還の日。なるも午前中は男鹿を堪能。

八望台からの景色。この日も快晴で絶景。
写真は二ノ目潟と戸賀湾。反対方向には一ノ目潟が見える。

男鹿真山伝承館、なまはげ館で、昨晩観た「なまはげ」を左脳で理解。
真山伝承館のシアターは、「なまはげ」行事の本当のところがリアルに映し出されていて、関心するとともに子供達の反応に爆笑。

お昼は福の家のハタカバ丼（ハタハタの蒲焼き丼？）を頂く。

帰りはまっすぐ自宅を目指したが、お盆週の土曜日にも関わらずさほどの渋滞には巻き込まれずに帰ることができた。

男鹿を中心に東北を堪能した4日間であった。

秋田旅行2012 その３

父母と合流した男鹿2日目は、天気予報では曇り後雨だったのだが、結果としては快晴。
晴れ男がいるらしい。
この頃になると熱を出した長男はほぼ復活。

戸賀の所から出ている海底遊覧船に乗ったのだが、全く海底の素敵な風景はみれず。
もっぱら船頭さんの話を聞いて、カモメに餌をやる感じなのだが、結構それはそれで楽しめた。（とはいえ、海底をみるつもり満々で来た家族にとっては不満が溜まるはずなので、目的を周辺遊覧ということで説明した方がベター。）

その後、男鹿水族館GAOへ。
ハタハタを漬けてしょっつる作るチャレンジをしてみたり、緑ブリコの掛け合わせを試してみたりと色々チャレンジングな取り組みを行っていて面白かった。
アシカショーをみれる設備を増築していたり、積極投資も行っており、シロクマ豪太の子供が生まれるとまた話題になるのではないか。
写真の「男鹿の海」を一番最初に持ってきて度肝を抜く演出も非常に良かった。

桜島のホテルきららかで昼食。360度のビューは絶景。
この日は雨だとあきらめていたので、素晴らしいビューに感動。

それからゴジラ岩へ。
ゴジラ岩は最初どれがそうなのか、わからず。（これに限らないが、男鹿の観光は今ひとつ観光客に優しくない気がする）
それとは関係なく、磯遊びができるので、子供達は大はしゃぎで楽しんでいた。
（ここを磯遊びの名所にするにはトイレが必要不可欠か。）

寒風山の展望台から周囲を展望してから、男鹿セイコーグランドホテルへ帰還。

夜のなまはげ太鼓ショーが圧巻。
（近くに座っていたよその子供大泣き。子供には結構怖いかも。）

秋田旅行2012 その２

二日目、長男坊の熱も37度台に下がって（薬で下げて？）、田沢湖周辺で山のはちみつ屋へ。
いろいろな蜂蜜を試食する。
中でもプロポリスの液を水に数滴入れたものを試飲したのだが、ウコンを初めて飲んだ時のような衝撃。こんなに美味しくないものが世なのかにあるのかという感じ第２弾であった。

一路男鹿半島を目指す途中で、お昼を角館で。
桜の里で、「究極の親子丼」を食す。

角館では佐藤養助でご近所へのお土産の稲庭うどんを購入。
角館は既に3回来ているが、桜の季節に来たことがない。
すごい人ごみで嫌になるらしいが、それでも一度はしだれ桜の響宴をみてみたい。

この日は男鹿温泉郷入りして、男鹿セイコーグランドホテル、男鹿観光ホテル、男鹿ホテルの温泉巡りを堪能。
（でも外の風景は夜真っ暗でよくわからず。。）

秋田旅行2012 その１

お盆の週に夏休みをとって秋田に旅行に行った。
事前に既に今年11年目の車検となる愛車のガイアをメンテして（エンジンオイル、オートマティックフルード交換などなど合計5万円弱）、1,450km超の長旅に挑んだ。

初日は常磐道→東北道というルート。朝4時に家を出て昼頃盛岡インターを降りて昼食。
ぴょんぴょん舎本店で冷麺。

その後一路田沢湖へ。
田沢湖では人生初の湖水浴。田沢湖は日本一の水深とのことだったが、湖水浴の場所は遠浅なエリア。水は冷たくてとても泳げる感じではなかったけど、子供達は喜んで湖水浴を楽しんでいた。

足漕ぎボートで沖へ出てみると、深いあたりは碧翠色の湖水。深い方がより深い青だった。

昼間頭痛を訴えて食欲がなかった長男坊が、夜になって38度の発熱。

『フォーカス！』

1997年にアル・ライズ氏が著した古典的名著を2007年にリバイズした本。
「すべての企業は、二つの機能しか持っていない。マーケティングとイノベーションである」
というピーター・ドラッカーの言葉と
「経営者とは何なのか。財務諸表を読みこなせるマーケターである」
という著者の考えから始められている。

この本の中ではいろいろな業種の企業がフォーカスを失って失敗する事例が出てくるが、その事例の一つに航空業界が挙げられている。
アメリカ航空業界
航空会社は何らかの岐路に立つたびに「二兎」を追ってきた。
最初の岐路は「旅客をとるか、貨物をとるか」
「考えるまでもない。客室の下に空きスペースがあるじゃないか。」
→貨物に特化したフェデックスは237億ドルの貨物売上。そして8億3800万ドルの黒字。
次の岐路は「ビジネス客をとるべきか、観光客をとるべきか」
その次の岐路は「国内線にとどめるべきか、国際線も手がけるべきか」
さらに迎えた岐路は「ファーストクラス、 ビジネスクラス、エコノミークラスのうち、どのサービスを手がけるべきか」
→サウスウェスト航空はビジネス関連路線のみ。座席はエコノミークラスのみ。国内線のみ。食事のサービスもなく、ペットの搭乗もお断り。事前の座席指定や航空会社間の荷物のやり取りといったサービスも一切ない。

各社が「二兎を追う戦略」に走るのには理由がある。短期的には売上も利益ものびるからだ。
しかし、この「二兎を追う戦略」は崩壊する運命にある。時間の経過とともに、業界内にフォーカスを絞った競合社が必ず現れるからだ。

フォーカスしたサウスウェスト航空は、スケジュール管理やメンテナンスが格段に容易になった。整備工も担当する機体がボーイング737型だけなので、集中してより充実した仕事ができるようになった。同社は創業以来31年間、一度も死亡事故を起こしていない。


グローバル化の流れが進むこの時代において「フォーカス」が必要な理由を著者はある比喩を用いてわかりやすく説明している。
例えば、あなたが人口50人の町に住んでいるとしよう。そこにはどんな小売店があるだろうか。もちろん、何でも売っている「雑貨店」だ。
では、人口800万人のニューヨーク市ではどんな小売店があるだろう？もちろん、専門店だ。
専門化は、マーケットが大きくなればなるほど進んでいく。逆に小さくなればなるほど総合化が進む。だから世界がグローバル経済へ向かえば、企業はどんどん専門化せざるを得ない。
世界へうって出るには、FOCUSしなければならないのだ。
国内で「総合○○」で売ってきた企業ほど、海外進出時には何を売りにするのかFOCUSしなければならいないということだ。
（残念ながら実は我が社もこの「総合○○」に完全に合致している！）


著書は人材登用についても一言述べている。
フォーカスを失った会社が抱える最も重大な経営課題は昇進システムだ。
昇進させる人物を選ぶ際、社長が犯しがちな古典的ミスが二つある。「数字で判断する」「人格で判断する」だ。どちらもまずうまくいかない。
リーダーを選ぶには「数字」でも「人格」でもない第三の方法がある。それは、部下たちに「この事業に最もふさわしいリーダーは誰か？」と尋ねる方法だ。
人気投票をせよといっているのではない。今既にリーダーシップを発揮している人物を選び出せばうまくいく、といいたいのだ。
生まれつきのリーダーというものは、自ずと早くからリーダーシップを発揮するものだ。

偉大なリーダーは、外向的というよりむしろ内省的な人が多い。周囲の状況は観察するが、それに左右されることはない。彼らはうちなる情熱に駆り立てられているかのように見えるが、この情熱が、偉大なリーダーに必要な「ひとつにフォーカスできる」という能力を生み出すのだろう。


そして「品質」信仰についても述べている。
誰もが品質のこだわるが、その実、違いは分かっていない。
実際には「品質」ではなく、「好み」で選んでいるのだ。
消費者もまたよりよい商品が勝つと信じているので、「一番売れている商品は、よりよい品質に違いない」となる。
現実には、評判、すなわちイメージこそすべてだ。
ビジネス界を動かす真の推進力は品質ではない。品質に対するイメージなのだ。
評判が浸透するには時間がかかる。

面白かったのが、「多角化」による買収事例が失敗に終わり売却されるまでに一定の周期があるというもの。
買収・売却事例を研究していくと、7年目ならぬ「6年目の浮気」という周期が確認できるのだそうだ。
6年も経てば、不良品をつかまされたと認めざるを得ない。加えて、買収の際に約束した「素晴らしいシナジー」のことを、投資した人たちが忘れる頃でもある。
PR担当者が「基本に戻る」と売却発表を首尾よく運べば、買収のときと同様、好意をもって受け止めてもらえるという寸法だ。

最後に著者は「フォーカスを成功させる15の秘訣」というものをまとめている。
「フォーカス」はトップが意識的に努め続けないとエントロピーの法則によりすぐにフォーカスが失われる方向へと進むということだ。