『Repeatability 再現可能な不朽のビジネスモデル』

ベイン・アンド・カンパニーの戦略プラクティスグループが、様々な企業の業績を長年研究してきた結果として「再現可能な不朽のビジネスモデル」には3つの設計原則がある、ということを発見した、という内容。
Simplicity ではないが、「複雑化は成長戦略のサイレントキラー」ということで、この手のコンサル本の中では言っていることがシンプルで分かりやすい。

「再現可能な不朽のビジネルモデル」の設計原則

［原則その一］明確に差別化された強力なコア事業

差別化は戦略の要であり、競争優位性の根本原因であり、そして企業間の相対的な収益性格差の主要因である。企業は、競合と異なることによって収益を得る。

このような差別化を可能にし、社員の行動や製品特性につながっていく企業特有の資産やコンピテンシー、ケイパビリティといったものが、真のコア事業を定義づける。

［原則その二］絶対に譲れない一線の顕示

戦略を、ぶれない意思決定と行動へ移す際の原則を「譲れない一線」と呼んでいる。

［原則その三］循環型学習システム

「再現可能な不朽のビジネルモデル」は概して、競合企業に比べてより意識的に変化を察知し、それに適応する方法を実践していた。特に、事業全体の学習と継続的改善を促すためのシステムが充実している傾向が見られ、再現可能モデルの透明性と一貫性をうまく活用していた。

以前から個人的な考えとして、企業は社員に対して「管理」という「枠」をはめるべきではなく、「軸」を明確に提示して、その方向に社員が進んでいるかどうかを確認するべきだという考え方を持っていた。
その考えに照らし合わせると、コア事業を明確にするという第一原則は正に「軸」を明確にするということであるし、第二原則の「絶対に譲れない一線」の顕示というのは「枠」をはめるということであろう。
ただし、ここでいう「絶対に譲れない一線」というものは、「管理」という観点のものではなく、どちらかというと「行動様式」という意味での「枠」の概念に近い。
第三原則はまだまだ多くの企業で未開発ということで、第一原則、第二原則のこの2つが明確であることで実は大半の優良企業が説明できてしまうのだそうだ。

再現可能な不朽のビジネスモデルには興味深いパラドクスがある。一面においては、再現可能モデルの優位性は持続しそうもないように見える、という点である。差別化要因は明らかであるし、その価値や組織構造は書籍等で盛んに論じられている。成功の秘訣を誰もが知っているとすれば、IKEAなどの企業はどのようにして持続的な競争優位性を維持しているのだろうか？

楠木健氏はこの答えを『ストーリーとしての競争戦略』の中で、個々の部分戦略でみると一見おかしな戦略を全体戦略に組み込むことで、そもそも真似をしようと思われなく（うまくいくと思われなく）している、という説を展開しているが、ベイン・アンド・カンパニーの仮説は以下の3つである。

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再現可能な不朽のビジネスモデルが常に競争相手の一歩先を行ける理由を説明付ける3つの答えを探り当てた。

１．経営層と現場の距離短縮

逆説的に聞こえるかもしれないが、再現可能な不朽のビジネスモデルの単純さこそが、実は競合にとっての参入障壁となる。

企業が新しい事業や市場へ進出すると、事業の成長とともにリスクや不確定要素が倍増し、経営陣の理解や判断の必要性が増す。同時に、従来とは違った競合との競争激化にも対処しなければならない。こうした外部環境の変化によって組織の複雑性が増大し、余計なシステムや評価基準、条件などの増加の他、専門特化した製品、無駄なプロセス、調整役の多さなどにつながる。その結果、経営上層部とビジネスの現場との距離はこれまで以上に遠ざかる。

２．より適切かつ迅速な意思決定

変化のスピードが速まる一方の世界においては、競合企業よりも効果的に意思決定し行動に移す能力は圧倒的な優位性となる。

複雑化した市場や組織でさらに結果を出すためには、この適切かつ迅速な意思決定がもっとも重要である。

３．継続的な改善の極意の会得

ある企業が、継続的なフィードバックと改善を可能にする優れたシステムを通じて、間接費の年間0.15％減と変動費の年間0.3％減（ともに他社比）を実行できた場合、10年後にはその企業価値が50％も増大する（そのうち8割は収益改善によるもの、残りは収益1ドル当たりの市場価値増大によるもの）

「複利は人類史上最大の発明」byアインシュタイン
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１の経営層と現場の距離短縮、２の迅速な意思決定を実現するためには組織をシンプルにすることが大切という。
勝手に解釈すると、ベイン・アンド・カンパニーが考える競争優位性維持の秘訣は”Simplicity”ということだ。


企業の経営モデルというのは軍隊のモデルが参考になるケースが多々あるが、今回初めて知ったのはOODAループというもの。
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OODAループ

学習・意思決定システムの相対的競争力を考える上での最善のフレームワークは、米空軍の伝説的で型破りな戦闘機パイロット、ジョン・ボイド大佐によって、当初軍事目的として公安・体系化された、OODAループであろう。

適切に観察（Observe）

的確な情勢判断（Orient）

意思決定（Decide）

行動（Act）

OODAループの四段階はいずれも重要であるが、ボイドと彼の研究チームは、特に情勢判断の段階が競争優位の差別化要因であることに気づいた。
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よく見るとPDCAサイクルとよく似ている。OODAループにおけるAがPDCAサイクルのDoと一緒だとするとOODAループはPDCAサイクルにおける”Check”から回り始めている。観察（すなわちチェック）を余裕を持って出来ることで、競争優位の差別化要因である情勢判断（PDCAサイクル上は"Aciton"）に注力できるということか。
PDCAサイクルの”Action"って"Do"とどう違うのかと思っていたのだが、OODAループのOrient（情勢判断）という風に理解すると非常に分かりやすい。


成長は必然的に複雑化を招き、最終的に成長を阻止するサイレントキラーとなる。ただし、厄介なことに、通常、成長は事業経営の「譲れない一線」なのだ。

動植物と異なり、企業が適応に失敗する理由は「適応できない」ためではなく「適応しない」ためである。企業衰退の根本原因は、環境にではなく、意思決定の中にある。

市場や顧客のニーズに関連した外部要因の複雑化は、組織の複雑化とは質的に異なるものだ。

前者は、安定したニッチの累増、顧客が他社に切り替える際のコスト、「継続」サービスによる収益源などを創出し、自社のコモディティ化回避に役立つ。

市場における技術面の複雑化もさまざまな成長機会をもたらす。

ビジネスモデルに内在する複雑性を制御できれば、外在する市場の複雑性を利用しやすくなる。

経営者にとって、こうした新たな機会をもたらす外的な複雑性と、企業を駄目にする内的な組織の複雑性とを区別することが重要。コレステロールに善玉と悪玉があるように、本質的には似通ったようにみえても、一方は健康促進・エネルギー生成の働きをし、他方は全く逆の動きをする。

複雑性とか多様化ってあまり意識せずに使っていたけれど、外部環境の多様化（複雑化）と自社の複雑化は別物だという指摘も初めて知ってなるほどと思った。

著者はまとめとして10項目のまとめを挙げているのだが、それはここでは割愛する。

優良だった企業が何故駄目になっていくのか。概念的ではあるが日本におけるその流れが指摘されている。
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創業者の想いや創業者目線を適応することで成長していった企業も、規模が大きくなり、事業が複雑になるにつれ、次第に創業者メンタリティは希薄化していく。

代わって、大きく複雑化した事業を管理するための仕組みやシステムが勝っていく。

日本企業が低迷するなか、経営の仕組みの欠如が叫ばれ、様々な経営指標や経営ツールが導入された。グローバルスタンダードが金科玉条のように言われたことも、グローバル出自のこれらの経営指標の導入を後押しした。

さらに、「説明責任」という言葉がどこからともなく表舞台に現れ、客観的な事実で対外的、対内的に説明できることが重要になった。

これに、コンプライアンスの仕組みが重層的に追加されてくる。これだけの経営管理の仕組みを動かすために、経営管理スタッフが増員され、次第に幅を利かせるようになる。

経営トップも、これらのスタッフに依存せずにはこの巨大な経営管理機構を回していけなくなる。

トップ自体の選出も、社内の利害調整とともにこの管理機構を回せる人物が優先されるとなると、これはもうリーダーが会社を動かしているのではなく、システムや仕組みが会社を動かしているのと同義である。
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振り返ると、そういう意味ではわが社も崖っぷちな気がする。
今ならまだ創業者メンタリティをもった会社に戻れるのではないか。
そう信じて業務にいそしみたい。

東京ぶらり紀行

下の子供の受験校を見ておこうということで、東京方面へちょっと行ってきた。

とりとめもなく、ぶらり紀行として。

江古田のタリーズカフェの無電力自動ドア。

電気を使わずに、前に立った人の重さを活かしてドアを開閉させる仕組み。

新商品の紹介を受けていたので、どんなものか実際を確認。

新宿のビックロ。

開業当時はビックカメラ×ユニクロということで大ブレイクしたが、今日観た限りでは、ビックカメラの隣にユニクロがあるショッピングセンターとの違いがよく分からず。

ビックカメラは駅前にも店舗があるので、そことの売上の違いが出てくるかどうかは見物。

新宿丸井アネックス地下のブルックリンパーラー。

本もあるけど、やっぱりベースはカフェ。

　GWということもあり、ランチタイムは満席。

伊勢丹のボビーダズラー展を見に行ったのだが、照明の演出含め、伊勢丹ってこんなにディスプレイの質を上げていたのかとビックリ。

やはり来てみるものだ。

伊勢丹、ローズベーカリーのキャロットケーキ。

550円でボリュームたっぷり。

オーガニック感あふれるベイクドケーキの上にクリームで上品な味。

コールセンター視察

先日、コールセンターの視察に行ってきた。
今の業務でコールセンターを持っているということもあるのだが、それ以上に”サービス”が商品（売り物）である業態におけるトップ企業が何を行っているのかを見るためであった。

色々と学びがあったので書き留めておきたい。

【再春館製薬】

コールセンター見学と言いながら、再春館製薬には商品がある。ドモホルンリンクルとして有名な8種類の化粧品である。その品質管理についてを徹底的にアピールしている（だから見学も受け付けるし、写真含めFacebook等の記載OKの了承をくれる）。

商品という意味では、会社の製品（商品）をたった8つに絞ってフォーカスできているのが同社の強みである。

また、同社のコールセンターでのアウトバウンドは行き過ぎであるという評価も一部にはあるが、この営業力は同社にとって強力な武器である。

過去の過ちを忘れないように、ということで見学コースの最初、入り口の部分に返品在庫の山がそのまま残されている。これについても過去の同社の歴史として、隠すことなく教えてくれる。

＜社内文化の醸成＞

・７年前、製販一体としたため、顧客からの声に対してレスポンスが速くなった。トレーサビリティもしっかりしており、顧客対応においては必要に応じて担当役員が北海道でも即日飛んでいく。

・「交流と交歓の広場」・・以前の工場は2つに分かれていた。製販一体になるに伴い、社員が一同に会せる空間をということで作られた。

　①社員交流（ラジオ体操、朝礼、終礼）

　②社外顧客の案内の場（工場勤務者はお客様と接点がない）

・お客様から頂くおしかりの声＝課題という認識。

・コールセンター業務では顧客の「ありがとう」の数は社員の評価軸ともなっている。会話は平均20分だが、1時間にわたることも。短く切るよりお客様の「ありがとう」を重視している。

・売上もリアルタイムで把握できる。売上は「ありがとう」の積み上げという認識。

・間接部門の社員でも、コールを受ける。

・オペレーターを「お客様プリーザー」と呼んでいる。

・工場以外の部門は一つの大広間に仕切りもなく配置。社長室というものもなく、社長も大空間で銀行等とも包み隠さず打ち合わせをする。

・「認識一致の太鼓」。真ん中に太鼓があり、管理職が集合する際に鳴らされる。1日2回は鳴る（朝礼11:30、終礼16:20）。あくまでフェイスtoフェイスがベースなので、メールは補足ツール。

＜研修・育成＞

・今年の新人のうち8割がコールセンター要員。しかしコールは誰でも対応できるように研修する。

・新人研修は半年かけて研修。新人向けの研修には社外講師は使わない。各部から選ばれた専属の研修部チームがカリキュラムを考える。

1993年に売上偏重により顧客から受けた返品の山。

過去を戒めるために受付にわざわざ残してある。

ドムホルンリンクルの製品。たったの8種類に絞っている。

ちなみにドモホルンリンクルとは、ドモ（抑制を意味するラテン語）+ホルン（角層を意味するドイツ語）+リンクル（英語の”皺”）という造語。

工場。見学用の通路をあえて増築している力の入れよう。

本社機能＆コールセンター。仕切りのない大空間に社長も一緒。

実は他にも２社のコールセンターを視察した。

その２社については了承を得ていないので、記載をしないが、非常に有益な話を聞かせてもらった。

メーカーと違い、”商品”というものに頼らないサービス業界において、商品となる”サービス”を如何に社員のモチベーション高く向上させ、キープしていくのか、その社内文化醸成の仕掛けと人材育成の仕組みについては見倣う必要がある。

当社はプロダクトアウト指向で、商品力の違いを他社との差別化につなげていたが、他社が追いつきつつあり、また、新たなイノベーションの種が少なくなっている現状では、商品がコモディティ化してしまったという認識のもと戦略を立てるべきである。

形がない、そして人間が行う”サービス”という商品を、如何にハイクオリティで提供し続けるのか。

その世界でトップを走る企業はやはり、その仕掛け、仕組みを既に構築しつつあるのを認識した。

形のある「商品」と形のない”サービス”という「商品」が両輪で差別化できた時、当社のブランドはまたもう一段高みに行けるのではないか、という気がした。

頑張らねば。

福岡・熊本紀行その２

福岡、熊本の続き。熊本編。

九州新幹線つばめ。初めて乗りました。

色んなところをコストダウンしながら作られている感じだけど、十分。

加藤清正築城の熊本城。雨の中足下まで行くも、タイムアップで中に入れず。

また季節のいい時に来るぞ！

熊本駅。堂々4階の威風を放ちながらも、実は良く見ると本当は3階で、4階はハリボテ。。

市内はいたるところ「くまもん」だらけ。

タクシーの運転手さんに聞いたところ、くまもんの手は昔はほっそりと人間の手っぽかったのが、今のように肉球っぽくなってからブレイクしたとのこと。本当？

三井ガーデンホテル熊本では、くまもんがコンシェルジュ!?

カッパで十分だから、くまもんは余計。。

地元のお兄さんヒアリングにより、こむらさき本店へ熊本ラーメンを堪能しに。

美味しいんだけど、もっとコッテリを予想していたメンバーからは不評。

熊本の方言？「あとぜき」

最後の人は戸を閉めてねということ。

1泊2日で、雨も降ったりして天気は必ずしも良くなかったですが、久しぶりの九州出張。
また来たいと思わせるには十分でした。

福岡・熊本紀行その１

出張で福岡、熊本に行って来た。
仕事以外の部分を「紀行」としてアップ。

 着いてすぐのお昼に勧められた「割烹よし田」の鯛茶漬け。
お刺身で食べてから、お茶を注いでお茶漬けにして2度楽しめるという名古屋のひつまぶしのような方式。
お刺身バージョンで食べきっちゃおうかと思う位美味しいのだが、お茶漬けにするとまた別の食感でまた美味し。
2階のお座敷をつい立てで仕切っているので、小人数でよし、大人数でもよし。お値段も1,050円ということでお手頃。ボリュームもおひつから自分でご飯の量を調整できるので、確かに誰にでもお勧めのランチ。

以前上まで登ったアクロス福岡も健在。この季節だと植栽のボリュームがあって建築との調和が一層凄い。。

大濠公園の濠（もはや湖！）の大きさに感動しつつ、その周囲のランニングコースのサイン。1週が２kmというのが一目で分かるし、非常に楽しいデザイン。

福岡市美術館。ダリの絵を楽しみにしていったらどこかに貸し出し中とのこと。残念。でもシャガールあり、ミロあり、そしてコルビジェの版画もあったりして楽しめた。

左の写真は草間弥生さん。右の写真は作者が分からないのだが、ウサギが飛んでるのがシュールで個人的にはとても好きなアート。

大濠公園の中の立て看板。ニュースでは知っていたけど、リアルにいるのね。

塾の看板も有名校の名前が東京とは違う。

当たり前のことで九州に来たなと実感。

九州支店のメンバーに教えてもらった「八千代丸」にて海の幸を堪能。

ヤリイカ刺し、赤貝刺し、なんとか（おこぜっぽい魚）の刺身。

いずれも東京ではなかなか頂けない味。

締めのラーメンは名店「だるま」。

化学調味料は一切使わないとのことで、生姜も白ショウガ。

ミント付きの楊子は賛否両論。

え？本当に出張？

もちろんです。そちらはまた別のスレッドで。

『トップ1％の人だけが実践している思考の法則』

リクルートから独立、起業した永田豊志氏の著作。
リーン・スタートアップにもつながる考え方なのだが、事例も多くて分かりやすい。
非常に良書であり、メンバーと共有したい本であった。

最強のビジネスウェポン・・成功に共通する行動様式、ビジネスプロセス

＜５Aサイクル＞

・Awareness：顧客の抱える問題の「認知」

・Approach：問題解決のための従来と異なる「アプローチ」

・Action：アイデアのスピーディな「実行」

・Analysis：仮説と実行結果の差異に対する「分析」

・Adjustment：マーケットニーズに合わせた柔軟な「適応」

その中心は理念（Ideal）。

まとめてしまうと、「絶え間ない小さな実験を繰り返し、他を圧倒するスピードで軌道修正することが生き残る技術だ」
ということなのだが、質問を投げかけ考えさせて事例を伴った教訓を記述するという非常に分かりやすい書き方、内容になっている。
ところどころ、ビジネススキームを考えるに必須な内容がコラム的に載っているのも分かりやすい。

○人間というものは、ポジティブなものを増やすよりも、ネガティブなものを解消してくれるものにより多くの価値を感じるもの。顧客の持つ「不」の発見をするということは、金脈を発見するようなもの。

○分析においては、

自分の仮説と実行結果との違いに着目する。

「想定していなかったもの」がどれだけ発見できたかが大切。

○成功のためのデータは失敗からしか得られない。ビギナーズラックで成功した人が長続きしないのはそのため。一方、下積みの長い人は、成功した後、安定する傾向がある。

試行錯誤から得られたデータは重要。実行によって得られる一番の果実であり、ダイヤの原石と言える。

○アイデアのオリジナリティは我々が考えている程、希少性はない。実は実現のアプローチ方法の方に希少性がある。

○

ビジネスのコア・コンピタンスになる部分を他人に任せてはいけない。コアな部分は必ず自分たちで磨き上げなければならない。

アウトソーシングの組み合わせだけでビジネスができるのなら、自

社の存在価値はない。

○問題の解決策は、問題を再定義することで見えてくることがある。

問題の再定義とは、質問を変えてみること。

「どうやったらうまくいくのか？」を「うまくいっているものの共通点は何か？」

に言い換える。

○

マニュアル本来の目的は、「ミス」を減らすこと。顧客満足度を上げるという最優先課題のためには必ずしもマニュアル通りやるべきとは限らない。

新規事業を担当している身としては以下の話は心強い。

○多くの優れたビジョナリー・カンパニーの設立時の様子を調べると、「とりあえず会社を作った、そしてアイデアを探した」というのが実態だった。

特に設立初期では、何でも屋のように、あらゆる可能性を試した企業が多い。

○綿密な計画を立てても、その通りになる確率の方が低いのが現実の世界。失敗しても次々に代案（プランB）に乗り換えながら「なんとしても会社を軌道に乗せるまではあきらめない」という姿勢が一番大切。

○

海から陸にあがってきた最初の魚に、長期戦略や進化のアイデアはなかった。ただひたすら環境に合わせて常に最適化してきた結果、陸に上がり、大空にはばたいた。

そこでは戦略のかわりに、「実験」「試行錯誤」「適応」が繰り返された。

早く試行錯誤を繰り返し、成長戦略に乗せていかねば。