『なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編』

新規ビジネスを色々考える部門にいる、という話しをしたところ勧められた本。
具体的な事例を基に、原理原則を述べている。

＜ビジネスモデルを考える視点＞
①顧客の再定義
②顧客価値の再定義：主にメーカー用：サービス・ドミナント・ロジック
③顧客価値の再定義：主にサービス業用：マイナスの差別化（サービスを絞り特化する） ④顧客の経済性
⑤バリューチェーンのバンドリング／アンバンドリング
⑥経営資源の持ち方（ヒト、モノ）
⑦定番の収益モデル


顧客の定義ひとつとっても色々ある。B2CとかB2B、はたまたB2B2Cとかで分類していたが、色んな捉え方がありそうだ。
①顧客をバイヤー、ペイヤー、ユーザーに分類する考え方
②同様な分類として、DMU（Decision Making Unit：意思決定者）、PU（Purchasing Unit：購買者）、CU（Consuming Unit：使用者）という呼び方もある。
③また、生産財の場合には、購買決定プロセスはより複雑であり、ユーザー、バイヤー、アナライザー（技術的な分析をする人）、インフルエンサー（専門的なアドバイスをする人）、ゲイトキーパー（供給者と購買セクションをつなぐ人）、ディサイダー（決定者）という分類がある。

モノを「サービス経済の一形態」と捉えるのが「サービス・ドミナント・ロジック（SDL）」である。この考え方によれば、全ての企業は顧客にサービスを提供しているのであり、そこにモノの受け渡しが付随しているのが製造業だと位置づけられる。

「顧客の経済性」には二種類ある。１つは顧客のトータルコストが安くなることであり、もう１つは、顧客のコストが固定費から変動費に変わることである。
2つ目の固定費から変動費に変わるという「顧客の経済性」は新しい概念であった。


＜ヒト〜属人性の排除＞
ヒトに関しては、サービス業では末端の一人の行動で顧客満足が大きく左右される。
スカンジナビア航空の『真実の瞬間』・・サービス業において顧客が満足するか不満になるかは、従業員が顧客と接する15秒間で決まってしまう。
青梅慶友病院・・サービス業は、たった一人の愚行で、その企業の評価がゼロになってしまうことがある。（「１００−１＝０」と表現）

＜モノ〜見える差別化、見えない効率化＞
全てを差別化するとコストが合わなくなり、全てを効率化すると差別化ができない。こうしたトレードオフに対応するため、モノに関しては「見える所は差別化、見えない所は効率化」という二刀流での対応が必要。
そして効率化に関してはドラッカーさんの「コスト削減の最も効率的な方法は、活動そのものをやめてしまうことである」 というのが至言。
効率化の要諦は、やめるか、自分ではやらないことである。


＜「売り切らない」モデルの特徴＞
①景気の影響を受けにくい
②顧客により近づける
③顧客リストをアクティブに維持
④ソフト・サービス事業の拡張
⑤製品改良ノウハウの蓄積
⑥バージョンアップが容易
⑦中古市場のコントロールが可能 
サービス型事業には以上のような利点があるが、これまで売り切りをしてきた企業が「売り切らない」サービス型事業に転換し、利用料課金に移行する場合には、売上の一時的減少に直面する。
リクルートは、紙媒体からネット媒体への変換に際して、社内のカニバリゼーションを是とした。仮に社内でカニバリが起きても、結果的には市場で価値の高い方が生き残ればよいと考えたことで見事にネット媒体への転身を図った。


昨日の同期会でグローバルに活躍している外資の人間から、「最近の日本人は、ビジネスセンスがなさ過ぎる。もっと常にビジネスの種を考えていないと」という話しを聞いた。
センスは常日頃から考え続けることから身に付くのかもしれない。