『無印良品は、仕組みが9割』

良品計画会長の松井忠三氏の著作。
無印良品といえば、マス媒体に頼らずにブランド化を達成した珍しい企業というイメージがあるが、その裏には地道とも言えるマニュアル文化があった、という話し。

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無印良品の店舗で使っているマニュアル、MUJIGURAM。
店舗開発部や企画室など、本部の業務をマニュアル化した、業務基準書。
この2つのマニュアルには、経営から商品開発、売り場のディスプレイや接客まで、すべての仕事のノウハウが書かれている。
MUJIGURAMは2000ページ分にもおよぶ。（業務基準書はその3倍！）
これほどの膨大なマニュアルをつくったのは、「個人の経験や勘に頼っていた業務を”仕組み化”し、ノウハウとして蓄積させる」ため。
個人の経験と勘を蓄積するのは、チームの実行力を高めるため。
「それぐらい、口で言えばわかるのでは？」と思われるようなことまで明文化する。これは”仕事の細部”こそ、マニュアル化すべきだという考えがあるから。
マニュアルは毎月、更新されていく。

マニュアルを作れる人になるのが、無印良品で目指すところ。
マニュアルは社員やスタッフの行動を制限するためにつくっているのではない。むしろ、マニュアルをつくり上げるプロセスが重要で、全社員・全スタッフで問題点を見つけて改善していく姿勢を持ってもらうのが目的。

機動力のある現場にするためには、仕事を標準化すること。
お客様がどこの無印良品に行っても同じ商品を同じサービスで受けられるようにする最低限の基準を定めるため。
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マニュアル化というと、画一的な管理をイメージするが、無印良品におけるマニュアルは日々更新される柔軟なものである。そして、どの店舗（どの顧客コンタクトポイント）でも同様の商品、サービスを提供できるのでブランド戦略としても有効だと言える。

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仕事の「何、なぜ、いつ、誰が」を具体的に記載することで、会社の理念や価値観を統一する。
コミュニケーションとは「言えば伝わる」のだと思いがちだが、実際には言ってもなかなか伝わらない。
明文化して初めて意識できる。
さらにそれを繰り返し教えることで、本当の意味で「体得した」というレベルになる。
仕事の基準はリアルタイムで改善するのがポイント。
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マニュアルの話しの他に、松井氏の経営理念が随所に書かれている。
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優秀な人材は簡単に集まってくるものではない。
無印良品では、「人材委員会」「人材育成委員会」という二つの機関をつくっている。
人材委員会は異動や配置を検討し、人材育成委員会は研修などを計画する。
人材は適材適所で育つ。
人材育成はそれぞれの組織に合った方法があるが、いずれにしても重要なのは「組織の理念や仕組みを身体にしみ込ませた人材」を育てること。
一般的な「出来る社員」を育てても、自社に貢献するわけではない。

人は一度の失敗からは学ばない。二度失敗してようやく学ぶもの。
一度失敗して改善されなかった場合、多くの場合はそこで直らないものなのだとあきらめるのかもしれない。けれど、二度失敗して初めて問題の深刻さに気づき、原因が何なのかを探れる姿勢になれる。

社内のITシステム構築時は「7割できていればよし」。後は使いながら機能を変更したり追加したりする。 特にITの分野は変化が激しいので、開発に数ヶ月かかっていたら、その間に求めれる機能が違ってしまう。走りながら考えないと間に合わない。

行き過ぎたホウ・レン・ソウは、人の成長の芽を摘んでしまう行為。

あせらず、くさらず、おごらず

莫煩悩・・鎌倉時代の幕府の執権 北条時宗は、モンゴル帝国に侵攻される元寇に悩まされていた。二度目の元寇の前、建長寺を訪ねて無学祖元に教えを請うた時、祖元は「莫煩悩」と書いて時宗に渡した。
煩悩するなかれ。迷わず、悩まず、ただ一心に目の前のことに取り組めという教え。
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マニュアルというものもちゃんとした理念をもって継続的に活用することで血の通ったものとなり、ひいてはブランド構築にも繋がっていくという事実（無印良品はそれを実践しブランド構築を行えている！）が新鮮であった。

『運命のバーカウンター』

リラクゼーションサロンを起業した安井義男がバー「リアルフリー」でベロベロ社長　イブと出会い、色々な薫陶を得ながら事業を伸ばしていくストーリー。

イブさんの台詞は奥が深いのだが禅問答のようなところがある。
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○20年前ならブルーオーシャンを目指してもよかった。ネットも発達していないし、後発が出てくる前に自分がマーケットを制圧すりゃ勝てた。
だが、今はすぐに仕組みをつくられて真似される。そうなったら行きつく先は不毛な蹴落としあい。
自由ってのは罠。制約なく、何でも自由にやれると思うから失敗する。
制約やルールがある中で活躍できる奴は一流。最初はみんなそこで鍛えられる。だが、そこで勝手満足していたら一流どまりで終わる。
その次にルールがない中で勝てたら超一流。
けど、最初からルールも競合もないところを選んで楽して何かしようとしてるやつは一流にすらなれない。永遠の二流だ。
○女心が分かるのと、女心を掴むのは違う。 経営も同じ。分かるのと掴むのは違う。
○経営者にアフター5もなければゴールなんてのもない。誰でもなろうと思えば経営者にはなれる。ただ、終われないゲームに参加する覚悟があれば。
○ものごとがうまくいかないってのは、大抵タイミングを逸している。やるべき時にやるべきことをやらないで、やるべきでない時にやらないでいいことをやっている。だからうまくいく訳がない。タイミングを外したのなら、やらない方がいい。逆に言えば、今日がダメでも明日の方がうまくいくかもしれない。
○スティーブ・ジョブズ曰く、方向を間違えたり、やり過ぎたりしないようにするには、まず、本当は重要でも何でもない1000のことにノーと言う必要がある。
○AVが好きだからといって、それを仕事にする奴はいない。いるとしたら、そいつは本当のバカか本当の事業家のどちらかだ。 だいたい好きなことを仕事にしてうまくいくという奴らに限って表面しか見えていない。一瞬はうまくいっても、好きなことに裏切られたら立ち直れない。 ビジネスとしてやるなら”好きの壁”を越える必要がある。好きで始めたことは自分の満足したところで終わってしまう。好きなことに裏切られるのは怖いから冒険もできない。 常に波も来ない自己満足の湾の中をグルグル回っているだけの遊覧船だ。
○自分が持ってないものを持っている仲間をどれだけ集められるか。優秀な奴を集めるとかそういうことではない。 競争させて人が伸びるというのも嘘。桃太郎がイヌ、サル、キジを競わせたか？ それにあいつらは、実はそんなに大した仕事はしていない。イヌは鬼のケツに噛み付き、サルは鬼の背中を引っ掻き、キジはくちばしで鬼の目をつつく。逆に言えば、それで十分だったってこと。なのに奴らにもっと他の攻撃も覚えろと競争させてたら、イヌ、サル、キジは嫌になって仕事を放棄しただろうな。
○経営者なら、青いマグロと黒いバナナを売れ。 （黒いバナナは見た目が悪い。でも、その見た目の悪さを捨てられたら、あれほど甘いバナナはない。青いマグロは思いつき。）
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正直ベンチャーでも経営者でもない自分にとってどれだけの価値がある言葉なのかは分からないが、親の説教（そして冷や酒）と一緒でそのうちジ〜ンと分かるようになるのだろうか。

『100円のコーラを1000円で売る方法３』

人気シリーズの第３弾。
シリーズ1作目は「顧客中心主義への回帰」をテーマにマーケティングのエッセンスについて、シリーズ第2作目は「成功体験からの脱却」をテーマに、競争戦略や仮説思考・論点思考について、そしてこの第3作目では「イノベーションとリスクへの挑戦」をテーマに、グローバル化、デジタルマーケティング、企業のM&Aについて述べられている。

相変わらず、ビジネスエッセンスを物語として表現しているので非常にとっつき易い。

著者の永井孝尚氏が登場人物に言わせている日本市場観が面白い。
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すべての市場は特殊。日本の市場も、そのような特殊な市場の中の一つに過ぎない。
日本市場が特殊な点は、ユーザーの要求レベルがおそらく世界で一番高いということ。日本のユーザーは妥協しない。その要求に個別に答えようとすると企業は高コスト体質にならざるを得ない。
また、日本向けにカスタマイズされすぎてグローバル展開できない
こうした市場の特殊性に対応するには、
①企業はユーザーの高い欲求に、個別にカスタマイズせずに標準品で対応して世界展開すること。
②意思決定のスピードを速めること。
が肝要。
国内市場の縮小が確実な今、グローバル市場で勝負しない日本企業には緩慢な死が待っているだけ。

ネット社会に入って、世の中の動きは加速する一方。昔はヒト・モノ・カネが経営資源だった。情報社会になってそれに情報が加わった。さらにネット社会になって「時間」が5つ目の貴重な経営資源になっている。しかし、あまりにも多くのマネジメント層がこのことに気がついていない。 間違っていてもいいからすぐに意思決定をして実行し、本当に間違えたらすぐに修正すればいい。

ネット社会になって、あらゆる情報が瞬時に伝わるようになって、生産するのは必ずしも「現地」でなくてもよくなった。
もう一つは、自由化の流れ。モノの移動に制限がなくなり、金融が自由化された結果、企業は「最も安いところで調達し、最も安いところで生産したモノを、全世界に向けて売る」ことができるようになり、世界全体でサプライチェーンを最適化することが可能になった。

AppleもAmazonも実態は、製品とサービスが一体化した、『サービス製造業』。そのプラットフォームを世界全体で統一している。 つまり、ハード本体はノー・カスタマイズで、サービスと一体化した世界共通仕様の単一製品を世界に供給している。
我々に必要なのは、ローカライズしなくてもすむような製品力をつけること。
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世の中の流れと日本市場を非常に分かりやすく示していると思う。


『イノベーションのジレンマ』においてクレイトン・クリステンセンが、大企業ほど自らの商品・サービスを乗り越えるものを作り出すこと（自己否定）が出来ずに、新たに現れた競合に飲み込まれているとしているが、その自己否定を行ってきた模範の企業として著者はAppleを挙げている。
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1970年代にパーソナルコンピューターを生み出した。
2000年まではiMacに代表されるパソコン事業が中心。
2001年に音楽プレイヤーのiPodを発表。iTunesという革新な仕組みと組み合わせで瞬く間にヒット商品へ。
2007年にiPhone発売。スマートフォンという新しい市場を生み出す。iPhoneは音楽プレイヤーとしても使えたので、iPodの売れ行きは鈍る。
2010年にiPad 発売。タブレット市場が立ち上がり、パソコン市場を食い始める。
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こうしてみるとAppleは、自社が生み出したイノベーションを、自ら乗り越えてきている。だからスティーブ・ジョブズは神様と言われるのだろう。


他にも色々なビジネスモデルエッセンスが物語で学べて面白い。
BATNA（Best Altenative To Non-Agreement）『交渉が成立しなかった場合の次善策』という概念は知らなかった。
交渉は強いBATNAを持っている方が勝つということ。

シリーズものでボリュームも出てきたので、映画化とかされて研修に使われるようになるかもしれないと思った。

『株価暴落』

今をときめく『半沢直樹』の著者、池井戸潤の著作。
会社の同僚が貸してくれた。
やはり銀行ものなのだが、犯罪と交えて描かれる感じが宮部みゆきの『火車』を彷彿させる。
最後のどんでん返しも面白い。
つるつると通勤時間で読んでしまった。

『戦略を、実行できる組織、実行できない組織。』

今自分が仕事で非常に悩んでいる内容について、示唆に富む内容を与えてくれた素晴らしい本。

実行の4つの規律（４Dx）4Disciplines of eXecutionを実践することで、戦略を実行に移すことが出来るというものだ。





ミッション
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ビジョン
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戦略（サイン型、行動変化 、竜巻）
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総合的な戦い（WIG）
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　局地戦
チームレベル

リーダーがチームや組織を大きく前進させるためにとるイニシアチブは、大きく２つに分けられる。
ひとつは承認してサインすればすむ戦略（サイン型戦略）。
もうひとつは、行動の変化を求める戦略（行動変革型戦略）である。

面白いのは「竜巻」という概念。
実行を邪魔する本当の敵は、日常業務である。これを「竜巻」と名付ける。
竜巻と戦略目標は全く別物である。それどころか、時間、資源、労力、注意を奪い合い敵対関係にある。

サイン型戦略はリーダーの決断があれば実行することができる。
４Dxは竜巻に巻き込まれながら、行動変革型戦略をいかに実行するのかの方法論である。


実行の4つの規律（４Dx）4Disciplines of eXecutionについて具体的に述べる。

第1の規律：最重要目標にフォーカスする
チームがより多くのことを達成するために、リーダーはより少ないことにフォーカスする必要がある。
これを最重要目標（Wildly Important Goal：WIG）と名付けて、何よりも重要な目標であることをチームにはっきりと示す。

最重要目標を決める時の問いかけは、「何が最も重要か？」（「最も重要な優先課題は何か？」）ではない。
最初に問うべきは、「他のすべての業務が現在の水準を維持するとして、変化することで最大のインパクトを与えられる一つの分野は何か？」である。
一つか二つの最重要目標を決めてしまったら、チームがそれ以外のことをないがしろにするのではないかと心配したくなるかもしれない。しかしチームの労力の80％は竜巻を維持することに使えるのだから、そんな心配が無用だ。


第2の規律：先行指標に基づいて行動する
目標に到達したいなら、インパクトの強い活動を特定し、それを実行する必要がある。
どのような戦略を推進するのであれ、その進捗と成功は、二種類の指標で測られる。
遅行指標と先行指標である。
遅行指標とは、最重要目標を追跡する測定基準。売上高、利益、マーケットシェア、顧客満足度は全て遅行指標。これらの指標のデータを手にした時には、そのデータをたたき出した活動は全て過去のものとなっている。
先行指標は、基本的に遅行指標を成功に導く新たな活動を測定する。
適切な先行指標には２つの基本的な特徴がある。目標達成を予測できること、そしてチームのメンバーが影響を及ぼせること。


第3の規律：行動を促すスコアボードをつける
第3の規律は、意欲的に取り組むための規律。
リーダーはコーチ用の複雑なスコアボードを好むものだが、選手専用のスコアボードはシンプルでなければならない。

「選手のスコアボードの根本的な目的は、選手に勝ちたい気持ちを起こさせること」
スコアをつけなけば練習だけで終わる。


第4の規律：アカウンタビリティのリズムを生み出す 第4の規律で戦略実行を現実のものにする。 第4の規律はアカウンタビリティ（報告責任）の原則に基づいている。お互い報告する責任を負い、その責任を一貫して果たさなければ、目標は竜巻に吹き飛ばされてしまう。
アカウンタビリティのリズムとは、最重要目標に取り組むチームが、定期的かつ頻繁にミーティングをもつことを意味する。
ミーティングは少なくとも週1回、長くても20〜30分程度が理想。
チームのメンバーはお互いにリズムよく定期的に報告しあえなくてはならない。毎週、「スコアボードに最大のインパクトを与えるために、竜巻の外で来週できる一つか二つの重要なことは何か」という簡潔明瞭な質問に一人ひとり答える。 前週の約束を果たしたかどうか、スコアボード上で先行指標と遅行指標はどう動いたか、来週は何をするのかを、メンバー一人ひとりが数分以内にまとめて報告する。
第4の規律の秘訣は、定期的なリズムを維持すること、そしてそれぞれのメンバーが自ら約束をすること。


すなわち、実行の原則は、フォーカス、レバレッジ、エンゲージメント、アカウンタビリティの4つである。


＜プロセス指向の先行指標に関する注意事項＞
◎WIGが何かのプロセスに関係しているのであれば、仕事をプロセスのステップに分けてみることは効果的である。
プロセスのどこかに必ず、テコの作用点がある。パフォーマンスが伸び悩んでいるステップだ。そこを先行指標にすれば、チームはそのテコの作用点に力を集中的にかけることができる。
☞これはエリヤフ・ゴールドラット氏の制約理論（Theory of Constrraints）におけるボトルネックを先行指標とするということと同じ考え方。

◎プロジェクトのマイルストーンは適切な先行指標か？
WIGが一つのプロジェクトなら、プロジェクトのマイルストーンも効果的な先行指標になるが、マイルストーンが6週間未満の細切れ短期間のものだと、一般的には先行指標として十分に機能しにくい。
☞プロジェクト型の場合もボトルネックとなるプロセスを先行指標として設定することで全体のプロジェクトの進捗をコントロールできることになる。これはプロジェクトのスケジュール管理を行うにあたって、一番ネックになる行程を常に監視しつづけることで、全体スケジュールを管理するという考え方であり、自分もマンションの工程管理では活用させていただいた考え方だ。


理屈上では非の打ち所のないこの方法も、実際ではWIGの設定の仕方は仮説に基づく”賭け”である。著者達はそれを素直に認めている。
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組織全体の最上位WIGを選ぶのは、一足の靴を買う時と似ていなくもない。履いて少し歩いてみなければ、自分の足にしっくりするかどうかはわからない。
だから、WIGの決定をチームに急がせてはならない。しっくりなじむWIGを選び、各チームのリーダーに少し試させてみる。
そうしてはじめて、各チームは組織のWIGの達成に貢献できるチームWIGを検討できる
組織全体に試してみて、どこかぎくしゃくしていると感じたら、その時は別のWIGを選べばいい。
最上位のWIGは組織として真剣に取り組む最重要目標であるから、経営陣としてもただ一つに決めることには少なからず躊躇するものである。多くの組織が本当のフォーカスを決められない理由はここにある。WIGを選んだ後でも再考できる自由があれば、チームは心置きなくこのステップに取り組めるだろう。
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やはり、ここまで方法論が確立していても最後のところは「やってみなはれ」の精神なのだ。


そして、最後に関心したのが、実際に企業にこのプロセスを定着させるやり方だ。
フランクリン・コヴィー社では、コンサルタントが４Dxを教えながら組織全体で立ち上げる方法はとらず、リーダーが自分のチームに４Dxを導入できるようにコンセプトを教え、認定するプロセスに重点を置くことにした。（リーダー認定）
・後で自分が教えなければならないことを学ぶとなると、誰でも真剣に学ぶものである。実際、何かを学ぶのに最も効果的な方法は他人に教えることだ。
・誰でも何かを教える時は、自然とそれを推奨している。
・４Dxの推奨者となってリーダーは、自分自身がその手本になろうとする。４Dxを信じていないリーダーは、たとえ４Dxを導入しても、４Dxに反する行動をとり、実行に一貫性を欠く。
・リーダーはチームのメンバーから信頼されているから、チームは本気で４Dxに取り組む。４Dxが本物のプロセスなのかどうかを判断するとき、チームのメンバーはまず、リーダーを注視する。リーダーが４Dxを教え、推奨し、立ち上げるのであれば、メンバーは４Dxを信じるのだ。

受講者を集めて講義をするのではなく、講師を養成するための講義を行うという発想は前田出氏の「新家元制度」にも通じる考え方だ。

日常業務を「竜巻」ととらえる概念。遅行指標ではなく先行指標に着目し、その指標を日々管理し続けるという方法論は非常に参考になった。

実際の業務にどこまで落とし込めるか、後は実践あるのみ。

家電量販店ヘルパー派遣

先日エアコンがカビだらけになったということで近所の家電量販店に行ってきた。
その際、某メーカーからのヘルパーさん（ちゃんとメーカー名が分かる服装をしていた）が対応してくれたので色々ヒアリングしてしまった。

仮にSさんとすると、Sさんはメーカーの契約社員で、そのメーカーからヘルパーとしてこの家電量販店に来ているらしい(「メーカーとは3ヶ月以降もずっと契約を続けてもらってます」という発言があった)。

もうこの家電量販店でのヘルプ暦6年目。長い人だとこの家電量販店が出来てからずっといるヘルパーさんもいる。短い人だと季節モノ対応で3ヶ月とかで終わる人もいるらしい。
やはり派遣元メーカーの製品から推すが、昔のようなゴリ押しはしないとのこと。
都内だと全メーカー揃い踏み状態。地方都市だと2〜3社。
新製品の勉強会（研修）は大きいのが年2回。後は小さいのがこまごま。

ノルマは家電量販店側からは来ず、メーカーから来る。
（これは2007年頃にヤマダ電機に、大規模な小売業者が「優越的な地位」を利用しメーカーに対して人材派遣やリベートを強要することを禁止している独占禁止法違反なのではないか、ということで公正取引委員会の検査が入ってから、”きちんと”指示命令系統はメーカーにあるということにしている、ということであろう。）
http://toyokeizai.net/articles/-/256

商品の値段の変更は朝晩で違うことがある。 (実は今回、午前中に話しを聞きに行った時と値段が変わった商品があった。エアコンについてこの時期午後から価格変更というのは珍しいらしい。)
価格変更指示は家電量販店の本社から来ているようだが、ヘルパーの身としてはよく分からないとのことだった。

ちなみに、エアコンの寿命は修理で保たせると10年くらい。
今回カビがひどいという妻の言で3台一気に換えることにしたのだが、ハウスクリーニング業者に任せるのもありだったようだ。
業者にもよるが、ちゃんとバラしてやるところだと結構キレイになるし、メーカーのオーバーオールだと新品並みにキレイになるらしい。

待て待て、3台一気に換えちゃったら、10年後、また一斉に壊れるのでは・・

レジカゴバッグ

いつものスーパーで買い物をしていたら、後ろの人が入れ替え先の買い物カゴを持参のバッグで巻き込むようにして、レジの検品を通過していた。
確かに、買い物カゴに入れてもらってもすぐに別のスーパーの袋もしくは持参のエコバッグに詰め替える（しかも大抵重いものが下に入っているので一度全体をひっくり返す感じになる）ので、結構斬新と思ってみていたら今や普通に『レジカゴバッグ』という名称で販売されているモノらしい。
結構スーパーを利用しているつもりだったが、このレジカゴバッグを実際に使用しているのは初めてだった。

ちなみに、気になって見ていたら、やはり詰めたものをそのまま持って帰ることもあり、お客側の奥様がレジ脇でレジのおばさまが入れるのを更に入れ替えたりしていて、ちょっとレジの効率は悪化している感じだった。

レジの効率は悪化し店舗サイドの効率は下がるが、顧客全体が入れ替える手間を省けるという点で、全体的には効率的なのだろう。
セルフレジでこの『レジカゴバッグ』を活用したら○円引き、とやれば店舗側も顧客もwin-winとなって本当の全体最適になるような気がする。

ヘリコプターを使った救助訓練見学

先日、某タワーマンションの屋上でヘリコプターによる救助訓練があって、初めて間近で見る機会を得た。

まず、ヘリコプターの近づき方だが、上から下降してくるのではなく、高さ一定で水平移動しながら近づいてくる。

まずはロープを落とした後、救助隊員が一人急降下してくる。
そして、救助隊員一人が降りた後、そのロープはヘリコプターからヘリポートに向けて投げ下ろされる（これがちょっと意外。そのロープの役割はその後明らかになる）

その後、再度、先端に救助者を括り付けるための器具が付いたロープが降ろされる。
そのロープの先に救助者（今回の訓練では人形）が括り付けられ、そのロープが巻き戻されるのだが、先ほど投げ捨てられたロープが救助者を括り付けられる器具に結びつけられていて、ふれ止めとして下に降りた救助隊員が握りしめて救助者が揺られないように対応していた。

救助者（人形）が救助された瞬間。

左下に凧の紐を持つかのように振れ止めを行っている救助隊員が見える。

そして救助者がヘリコプターに乗せられた後、先のふれ止めとして活躍したロープは再度ヘリコプターから投げ捨てられるのであった。
（恐らく、巻き戻している時間がないため。）

この後、ロープはヘリコプターから切り離されて

ヘリポートに向けて投げ捨てられる。

というわけで、このやり方だと最初に降りてきた救助隊員は救助者と入れ替わりでヘリポートに残るという形になる。

ちなみにこの訓練でどのくらいの燃料を消費したのか気になって調べてみた。
東京消防庁のちどり（13席）だとすると燃料消費量３５０Ｌ／ｈとのこと。
20分消防署（？）を飛び立って訓練を終えて戻るまでをざっくり20分と想定すると、120ℓ弱の燃料消費となる。さほどビックリするほどの燃料代ではない感じ。

もし大震災による救助の場合、救助者は一人とは限らないし、救助を要請するのはこのマンションだけではないだろう。
そう考えると、救助（公助）を待つのではなく、家具転倒防止等の予防策（自助）とマンション内での助け合い（共助）で対応するのが現実的であり、そのための訓練等は必須だと感じた。